“Forza Inter！ Forza Inter！”7月24日19:30分，南京奧體中心近5萬名球迷人潮涌動，國際冠軍杯國際米蘭對戰(zhàn)尤文圖斯的比賽正式開打。看到如此火爆的球市，不知張近東是否會對三年前的投資感到滿意。

蘇寧入主國米以來，張近東對這支百年俱樂部傾注了不少心血。在蘇寧的專業(yè)管理及商業(yè)能力加持下，國米止跌回升，并且重回正軌。

與球場氛圍一樣“燃”的還有蘇寧的818購物節(jié)發(fā)布會。7月25日，2019年蘇寧818購物節(jié)發(fā)布會正式舉行。今年蘇寧818依然延續(xù)“燃”的主題。這應該是在蘇寧收購萬達百貨和家樂福中國后，迎來的全場景零售布局最為完整的一個818。

每年8月份，蘇寧818都像點燃夏天的一把火，試圖以自己獨有的雙線場景大促打破京東618與天貓雙11的平衡。近年來，張近東圍繞智慧零售主導了蘇寧的“兩大一小多專”業(yè)態(tài)建設以及產(chǎn)業(yè)鏈相關整合并購等一系列“猛操作”。

（圖：蘇寧控股集團董事長張近東）

沒有邊界的邊界

2016年，蘇寧斥資2.7億歐元收購國際米蘭。張近東對這支歐洲足球勁旅的期待是：“打造王者之師，再現(xiàn)豪門輝煌”。

彼時，外界對蘇寧這筆投資充滿疑慮：一個做零售的，為什么要去玩足球？

業(yè)內(nèi)的解讀是，“通過體育產(chǎn)業(yè)鏈能夠無縫搭建基于體育、足球的內(nèi)容場景、消費場景和營銷場景，滿足消費者更豐富的需求和體驗，同時借此不斷打通商業(yè)和足球的邊界，助力蘇寧智慧零售全場景運營，推動企業(yè)品牌的影響力和商業(yè)價值的提升。”

說直白一點是，蘇寧要用體育來帶品牌、帶人氣。

今年3月，張近東在中意兩國領導人見證下與意大利對外貿(mào)易委員會主席在羅馬簽訂合作框架協(xié)議。根據(jù)計劃，蘇寧將在2019年引進150個意大利品牌，并在未來3年內(nèi)在國內(nèi)打造超過150家蘇寧國際線下體驗門店。

這只是蘇寧借助體育資源在百貨領域發(fā)力的一個方面。伴隨張近東跨入體育、金融、科技等領域，蘇寧智慧零售的邊界正在無限放大。

今年2月，蘇寧全資收購萬達百貨旗下37家門店；6月，蘇寧出資48億元收購家樂福中國80%股份。加上蘇寧原有的百貨及快消布局，蘇寧已經(jīng)在國內(nèi)構建起了完善的百貨及快消體系。

眾多周知，蘇寧以空調(diào)起家，長于家電、3C品類。如今，蘇寧強化快消、百貨布局有多重意義的考量：一是從低頻進入高頻用戶群體，快消、百貨涉及民生日用等各類產(chǎn)品，將蘇寧的零售服務人群拓展至最廣大的受眾群體；二是從家電的數(shù)千億級市場拓展至快消、百貨數(shù)萬億規(guī)模市場，后兩者將為蘇寧注入持續(xù)的增長空間。

這樣，蘇寧就將自己的業(yè)務版圖拉至和阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭的同一競技場。不同之處在于：蘇寧在線下?lián)碛薪^對優(yōu)勢，而阿里、京東的優(yōu)勢偏重于線上。因此，張近東于今年1月就明確了強化商品經(jīng)營的戰(zhàn)略，設立家電、3C、快消、時尚百貨、國際五大商品集團。

而在過去兩年多時間里，蘇寧還進一步完善了在雙線渠道場景上的布局，其中就包括蘇寧拼購、蘇寧小店、蘇寧零售云店、紅孩子、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧汽車超市等細分及垂直領域門店。截至目前，蘇寧各類門店已達12000多家。

（圖：蘇寧的智慧零售已經(jīng)成為了行業(yè)關注的焦點）

在外界看來，這幾年的蘇寧“什么都做”。而實際上，張近東在做的事情只有一件，那便是“零售”。某種程度上，可以滿足用戶“衣食住用行娛”等一切需求的零售產(chǎn)品和服務都在此范疇。這也是零售服務的本質(zhì)——為滿足用戶的多樣化需求，追求服務范疇及SKU的最大規(guī)模化。亞馬遜如此，阿里巴巴也是如此。

而在產(chǎn)業(yè)維度上，以海量零售交易為基礎，蘇寧需要支付的支撐及金融產(chǎn)品的補充，比如供應鏈及消費金融產(chǎn)品；需要科技能力的支撐，并延伸出科技的開放賦能服務；物流更是如此，作為供應鏈的基礎通道，蘇寧物流已經(jīng)成為一家社會化物流巨頭。而文創(chuàng)、體育等則為蘇寧提供內(nèi)容產(chǎn)品及服務的補充及支持。

張近東在做的是打造一個智慧零售生態(tài)——在他看來，零售始終是1，其他各產(chǎn)業(yè)都是這個1后面的0。張近東把這總結為“同心多圓”的發(fā)展戰(zhàn)略。

因此，張近東的零售范圍并沒有真正的邊界。如果非要說邊界的話，零售就是唯一的邊界。

沒有野心的野心

7月22日，《財富》世界500強榜單出爐，蘇寧易購連續(xù)三次上榜，而且今年還比去年躍升了94名，與阿里巴巴、騰訊等成為上升最快的中國公司。

那么，張近東為蘇寧設定的發(fā)展目標究竟是什么呢？

“互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字經(jīng)濟時代，任何一個企業(yè)的任何一種內(nèi)部資源都可以變成社會資源，資源不求所有、但求所用，所用即所得、所得即所有。隨著智慧零售能力的逐步成熟，蘇寧要順勢進入全面開放、深度賦能的新階段，要追求智慧零售價值的最大化。”這是張近東對未來做出的思考。

可以看得出，張近東在不斷做大蘇寧的同時，將思考轉(zhuǎn)向了更大的行業(yè)和社會價值。

雖然為人低調(diào)，但張近東對于企業(yè)建設的野心卻從來不羞于表達。早在2012年，張近東就提出蘇寧的目標是做“沃爾瑪+亞馬遜”。

最初，人們看到的“沃爾瑪+亞馬遜”模式無非是“線下+線上”的融合。但是，張近東在今天為這一模式提出了新的想象空間——讓零售真正實現(xiàn)線上線下的融合，而不是簡單的疊加。

（圖：社區(qū)消費者在線上線下均可享受到蘇寧小店提供的便利）

雖然沃爾瑪和亞馬遜，大到無可企及，一個是全球最大規(guī)模公司，一個是全球最大互聯(lián)網(wǎng)公司；但是，人們也不能否認，如果假以時日，在消費規(guī)模更大的中國市場，真的能夠出現(xiàn)一個兼顧線上線下零售的巨型企業(yè)。就像人們在十多年前，根本無法想象阿里巴巴今天如此強大一樣。

實際上，蘇寧今天在做的，阿里巴巴也正在做，騰訊也在做。唯一的差別在于，它們各自優(yōu)勢不同、起點不同，但目標卻都會“殊途同歸”。

在蘇寧近30年發(fā)展過程中，張近東無數(shù)次強調(diào)“蘇寧真正的敵人是自己。”外界看到的，蘇寧一次又一次的轉(zhuǎn)型及變革，本質(zhì)上就是蘇寧自己與自己的斗爭。

張近東還說，“企業(yè)小了是個人的，大了是員工的，再大就是社會的。”

也許這種無限包容及無限可能也正是張近東的野心。