實(shí)現(xiàn)跨越的組織在看待技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革時(shí)，有著與平庸公司截然不同的觀點(diǎn)。——吉姆柯林斯 美國管理學(xué)家，《從優(yōu)秀到卓越》

我所說的，都是錯(cuò)的。——張小龍

受微信紅利的刺激，騰訊的股價(jià)在過去的5年里增加近5倍，從400多億美元飆升到2000億美元。在2016年9月，騰訊市值突破2萬億港元，躋身全球前十，登頂成為亞洲市值最高的公司。就公司哲學(xué)而言，張小龍雖然被稱為“微信之父”，但微信的成功，仍然是馬化騰式的勝利：如同QQ秀、QQ空間以及網(wǎng)游一樣，微信不是騰訊核心戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品。

在2011年的下半年，馬化騰以超乎尋常的熱情關(guān)注微信的每一次迭代與用戶數(shù)變化，正是在他的決策下，偏居一隅的廣州郵箱團(tuán)隊(duì)扮演了匹馬救主的“白衣騎士”。在最初的一段時(shí)間，面對蜂擁而至的采訪，非常不愿意面對媒體的馬化騰不得不親自出馬對付：“還是我替小龍去吧，讓他專心做產(chǎn)品。”

在深圳的MIG移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群走訪時(shí)，我隨時(shí)都能感受到那里的人對微信的復(fù)雜心態(tài)，至少有兩支團(tuán)隊(duì)在投入類kik產(chǎn)品的研發(fā)，可是，由于它在功能上與QQ有太多的相似性，始終縮手縮腳而不敢決然投入，最終眼睜睜地看著微信異軍突起。2013年1月，騰訊高級執(zhí)行副總裁、MIG總裁、在PC時(shí)代為營銷立下過汗馬功勞的劉成敏主動請辭，在北京寓所接受我的訪談時(shí)，他坦承“自己必須對這件事情負(fù)責(zé)”。

在個(gè)人氣質(zhì)上，張小龍像他酷愛的混合型煙草一樣，有著“混搭”的獨(dú)特品質(zhì)。一方面，他對產(chǎn)品構(gòu)建和細(xì)節(jié)打磨有著近乎偏執(zhí)的愛好，而且與馬化騰一樣是一位極簡主義和直覺主義者；另一方面，他又是杰克遜的崇拜者，時(shí)時(shí)表現(xiàn)出迥異于傳統(tǒng)意義上的IT技術(shù)人員的文藝格調(diào)。他甚至認(rèn)為，“產(chǎn)品經(jīng)理永遠(yuǎn)都應(yīng)該是文藝青年，而非理性青年”。

吳曉波：據(jù)我所知，就在你們研發(fā)微信的時(shí)候，無線業(yè)務(wù)部門也同時(shí)有幾支團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行同樣的工作。從業(yè)務(wù)分工上看，這一產(chǎn)品的研發(fā)權(quán)限并不屬于你所領(lǐng)導(dǎo)的郵箱部門，但為什么最后是你們獲得了這個(gè)機(jī)會?

張小龍：這個(gè)確實(shí)有點(diǎn)突然和沖突，但這個(gè)要看Pony他們怎么看了，他們認(rèn)為這個(gè)沖突是可以接受的，那就行了。對于一個(gè)新產(chǎn)品，可能從公司角度來看，畢竟我們能夠抓住這樣一個(gè)機(jī)遇更重要，而不是說怎么樣花費(fèi)資源更重要。從騰訊的企業(yè)文化來看，從來有內(nèi)部賽馬的機(jī)制，它讓企業(yè)保持了一種面對競爭的緊張性。

吳曉波：作為一個(gè)擁有巨大流量的公司，騰訊在微信的爆發(fā)過程中，扮演了一個(gè)怎樣的角色?或者說，離開騰訊，微信還有多大的成功概率?

張小龍：騰訊包括我們自己，對流量的運(yùn)用一直都比較謹(jǐn)慎，并不像外界所認(rèn)為的那樣。微信剛上線的時(shí)候，一直到5月版本發(fā)布前，我在自己的QQ郵箱里都沒有去推廣告。我們當(dāng)時(shí)覺得，你自己沒有體現(xiàn)出自生長的能力，那么做推廣其實(shí)收獲是不大的，你達(dá)到100萬用戶就是100萬用戶，它不會病毒式擴(kuò)張。

一個(gè)產(chǎn)品的流行要看用戶口碑，看用戶口碑自發(fā)增長的分界線，如果你沒有達(dá)到這個(gè)界限，推廣就沒有意義。當(dāng)戰(zhàn)略性拐點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，騰訊的能量就發(fā)揮出來了，7月以后，無線部門對微信進(jìn)行了強(qiáng)勢的推廣，手機(jī)QQ等產(chǎn)品成為巨大的流量導(dǎo)入來源。

吳曉波：我記得馬化騰在接受我的訪問時(shí)，有一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，“中國的互聯(lián)網(wǎng)很多是靠應(yīng)用來驅(qū)動的，而不是靠技術(shù)”。有人說微信所有的功能，沒有一個(gè)是自主開發(fā)出來的，所以它的成功是“積木式”的，即建立在其他公司的功能研發(fā)基礎(chǔ)上的，你怎么看這個(gè)觀點(diǎn)?

張小龍：微信與當(dāng)年QQ的成功有很多的相似性，這也可以說是一種“騰訊基因”吧。所要思考的是，為什么QQ成功了，而ICQ卻死掉了，微信走紅了，kik卻至今默默無聞。對于一個(gè)應(yīng)用性的社交工具，其核心的價(jià)值是用戶體驗(yàn)。

就好像你所看到的，微信的很多功能都在其他軟件工具上出現(xiàn)過。比如，“搖一搖”最早出現(xiàn)在Bump上，這個(gè)軟件是讓兩個(gè)人碰一下手機(jī)來交換名片，在中國并沒有人知道這個(gè)軟件，而我們把它移植到微信中，第一個(gè)月的使用量就超過了一個(gè)億；語音通話功能早在2004年前后就成熟了，但也是在微信上才被徹底引爆的。因此說，在某一場景下的用戶體驗(yàn)是一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能否成功的關(guān)鍵，而不是其他。

吳曉波：在功能的設(shè)計(jì)上，微信有很多讓人眼睛一亮的地方，而且非常地簡單干凈，任何年齡的人一上手就會用，這樣的設(shè)計(jì)理念是怎么形成的?

張小龍：我覺得，極簡主義是互聯(lián)網(wǎng)最好的審美觀。

我以前就想過一個(gè)問題：“為什么蘋果手機(jī)只有一個(gè)按鈕？”我感覺喬布斯的性格有一點(diǎn)偏執(zhí)，他追求一種極致的簡潔，可能跟他的理念有關(guān)系。他如果能用一個(gè)按鈕來實(shí)現(xiàn)的話，他絕對不會用兩個(gè)按鈕來實(shí)現(xiàn)。

“搖一搖”這個(gè)功能上線后，Pony發(fā)了一封郵件給我，說我們是不是應(yīng)該仔細(xì)考慮一下，如果競爭對手來模仿，會不會在上面疊加一點(diǎn)東西，就說他創(chuàng)新了。我回復(fù)說，我們現(xiàn)在的這個(gè)功能已經(jīng)做到極簡化了，競爭對手不可能超過我們了，因?yàn)槲覀兪亲龅搅耸裁炊紱]有，你要超過我們總要加?xùn)|西吧，你一加，就超不過我們了。

附文

從創(chuàng)業(yè)的第一天，他們就迷信技術(shù)的驅(qū)動力，幾乎所有精力都投入到研發(fā)和迭代之中。2003年，更是開始采取產(chǎn)品經(jīng)理制，“誰提出，誰領(lǐng)軍”“一旦做大，獨(dú)立成軍”成為騰訊內(nèi)部不成文的規(guī)定，QQ秀、QQ空間、乃至微信，都不是來自頂層設(shè)計(jì)，而是業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立作業(yè)，中基層的自主突破，自下而上提出的，這是非常有戰(zhàn)斗力的企業(yè)生態(tài)。

1

到2014年的春節(jié)，一個(gè)意外成功讓微信以極其戲劇化的方式，解決了支付的難題。

在2013年的8月，騰訊的支付工具財(cái)付通與微信打通，推出微信支付。在很長的時(shí)間里，擅長社交工具的騰訊在電商領(lǐng)域一直無法與阿里巴巴抗衡，而微信，尤其是公眾號的繁榮，讓馬化騰看到了新的希望。

在2014年的春節(jié)前后，張志東把負(fù)責(zé)微信業(yè)務(wù)的同事拉進(jìn)一個(gè)群，提出如何滿足春節(jié)期間騰訊傳統(tǒng)的給員工發(fā)紅包需求，微信紅包由此誕生。

1月24日，微信紅包測試版?zhèn)鞑ニ俣葮O快，開發(fā)團(tuán)隊(duì)忙著給微信紅包系統(tǒng)擴(kuò)容，他們向總部申請，調(diào)來了10倍于原設(shè)計(jì)數(shù)量的服務(wù)器，并抓緊時(shí)間修改微信紅包系統(tǒng)的最后細(xì)節(jié)。

微信紅包還在內(nèi)測時(shí)，一張網(wǎng)絡(luò)流傳的截圖顯示，馬化騰又是這個(gè)產(chǎn)品的第一批體驗(yàn)者，他正邀請一些企業(yè)老板測試“搶紅包”功能，在這張截圖上，馬化騰發(fā)了一個(gè)隨機(jī)紅包鏈接，50個(gè)隨機(jī)紅包，人均20元。

數(shù)據(jù)顯示，從農(nóng)歷除夕到正月初八這九天時(shí)間，800多萬中國人共領(lǐng)取了約4000萬個(gè)紅包，每個(gè)紅包平均包含10元錢。據(jù)此推算，總值四億多元人民幣的紅包在人們的手機(jī)中不斷被發(fā)出和領(lǐng)取。

騰訊一直沒有對外公布，搶紅包到底為微信帶來了多少新的支付綁定用戶，但是，可以肯定的是，這個(gè)沒有任何成本的創(chuàng)意讓騰訊幾乎在一夜之間成為最重要的在線支付服務(wù)商，微信通往電商的最后一塊壁壘在民眾的狂歡中被擊碎。

2

Do not make me think！——馬化騰

馬化騰曾經(jīng)提出七個(gè)“灰度”的理念，核心是強(qiáng)調(diào)用戶需求是產(chǎn)品的核心，產(chǎn)品要小步快跑快速迭代，用BU制來保持組織架構(gòu)可以靈活應(yīng)對市場，容忍失敗允許適度浪費(fèi)鼓勵(lì)內(nèi)部競爭等，都非常值得深思。

馬化騰似乎對一般意義上的戰(zhàn)略或管理并不十分上心，至少在表面上是這樣。這一觀察未必準(zhǔn)確，縱觀騰訊的成長歷史，在相當(dāng)長的時(shí)間里，這家企業(yè)的轉(zhuǎn)型及迭代驅(qū)動力，并非來自既定的戰(zhàn)略，而是產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新。

而創(chuàng)新亦非來自于實(shí)驗(yàn)室，而是市場的不斷變換的需求。早1998年，kk就在《新經(jīng)濟(jì)新規(guī)則》一書中預(yù)見過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的這一經(jīng)典特征，他稱之為 “流變”：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)從改變進(jìn)入流變狀態(tài)，流變推翻既有事物，為更多創(chuàng)新的誕生提供溫床，這種動態(tài)或許被看作 “復(fù)合再生”，它源于混亂的邊緣。

他半開玩笑地對我說，喬布斯能在1秒之內(nèi)讓自己變成“白癡”，我們當(dāng)然不如他，但一定要讓自己變成“白癡”。

在設(shè)計(jì)上我們應(yīng)該堅(jiān)持幾點(diǎn):

———不為1%的需求騷擾99%的用戶;

———淡淡的美術(shù)，點(diǎn)到即止;

———不能刻意地迎合低齡化。

產(chǎn)品總體構(gòu)架及運(yùn)營上，則可以采用下述的策略:

———交互功能：別讓我思考!

———產(chǎn)品設(shè)計(jì)：讓功能存在于無形之中。

———運(yùn)營要求：不穩(wěn)定會功虧一簣！

———總體要求：快速，穩(wěn)定，功能強(qiáng)，體驗(yàn)好!

———發(fā)現(xiàn)需求：勤看BBS和Blog。