實現跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點?！房铝炙?美國管理學家，《從優秀到卓越》

我所說的，都是錯的?！獜埿↓?/p>

受微信紅利的刺激，騰訊的股價在過去的5年里增加近5倍，從400多億美元飆升到2000億美元。在2016年9月，騰訊市值突破2萬億港元，躋身全球前十，登頂成為亞洲市值最高的公司。就公司哲學而言，張小龍雖然被稱為“微信之父”，但微信的成功，仍然是馬化騰式的勝利：如同QQ秀、QQ空間以及網游一樣，微信不是騰訊核心戰斗團隊的產品。

在2011年的下半年，馬化騰以超乎尋常的熱情關注微信的每一次迭代與用戶數變化，正是在他的決策下，偏居一隅的廣州郵箱團隊扮演了匹馬救主的“白衣騎士”。在最初的一段時間，面對蜂擁而至的采訪，非常不愿意面對媒體的馬化騰不得不親自出馬對付：“還是我替小龍去吧，讓他專心做產品。”

在深圳的MIG移動互聯網事業群走訪時，我隨時都能感受到那里的人對微信的復雜心態，至少有兩支團隊在投入類kik產品的研發，可是，由于它在功能上與QQ有太多的相似性，始終縮手縮腳而不敢決然投入，最終眼睜睜地看著微信異軍突起。2013年1月，騰訊高級執行副總裁、MIG總裁、在PC時代為營銷立下過汗馬功勞的劉成敏主動請辭，在北京寓所接受我的訪談時，他坦承“自己必須對這件事情負責”。

在個人氣質上，張小龍像他酷愛的混合型煙草一樣，有著“混搭”的獨特品質。一方面，他對產品構建和細節打磨有著近乎偏執的愛好，而且與馬化騰一樣是一位極簡主義和直覺主義者；另一方面，他又是杰克遜的崇拜者，時時表現出迥異于傳統意義上的IT技術人員的文藝格調。他甚至認為，“產品經理永遠都應該是文藝青年，而非理性青年”。

吳曉波：據我所知，就在你們研發微信的時候，無線業務部門也同時有幾支團隊在進行同樣的工作。從業務分工上看，這一產品的研發權限并不屬于你所領導的郵箱部門，但為什么最后是你們獲得了這個機會?

張小龍：這個確實有點突然和沖突，但這個要看Pony他們怎么看了，他們認為這個沖突是可以接受的，那就行了。對于一個新產品，可能從公司角度來看，畢竟我們能夠抓住這樣一個機遇更重要，而不是說怎么樣花費資源更重要。從騰訊的企業文化來看，從來有內部賽馬的機制，它讓企業保持了一種面對競爭的緊張性。

吳曉波：作為一個擁有巨大流量的公司，騰訊在微信的爆發過程中，扮演了一個怎樣的角色?或者說，離開騰訊，微信還有多大的成功概率?

張小龍：騰訊包括我們自己，對流量的運用一直都比較謹慎，并不像外界所認為的那樣。微信剛上線的時候，一直到5月版本發布前，我在自己的QQ郵箱里都沒有去推廣告。我們當時覺得，你自己沒有體現出自生長的能力，那么做推廣其實收獲是不大的，你達到100萬用戶就是100萬用戶，它不會病毒式擴張。

一個產品的流行要看用戶口碑，看用戶口碑自發增長的分界線，如果你沒有達到這個界限，推廣就沒有意義。當戰略性拐點出現的時候，騰訊的能量就發揮出來了，7月以后，無線部門對微信進行了強勢的推廣，手機QQ等產品成為巨大的流量導入來源。

吳曉波：我記得馬化騰在接受我的訪問時，有一個觀點認為，“中國的互聯網很多是靠應用來驅動的，而不是靠技術”。有人說微信所有的功能，沒有一個是自主開發出來的，所以它的成功是“積木式”的，即建立在其他公司的功能研發基礎上的，你怎么看這個觀點?

張小龍：微信與當年QQ的成功有很多的相似性，這也可以說是一種“騰訊基因”吧。所要思考的是，為什么QQ成功了，而ICQ卻死掉了，微信走紅了，kik卻至今默默無聞。對于一個應用性的社交工具，其核心的價值是用戶體驗。

就好像你所看到的，微信的很多功能都在其他軟件工具上出現過。比如，“搖一搖”最早出現在Bump上，這個軟件是讓兩個人碰一下手機來交換名片，在中國并沒有人知道這個軟件，而我們把它移植到微信中，第一個月的使用量就超過了一個億；語音通話功能早在2004年前后就成熟了，但也是在微信上才被徹底引爆的。因此說，在某一場景下的用戶體驗是一款互聯網產品能否成功的關鍵，而不是其他。

吳曉波：在功能的設計上，微信有很多讓人眼睛一亮的地方，而且非常地簡單干凈，任何年齡的人一上手就會用，這樣的設計理念是怎么形成的?

張小龍：我覺得，極簡主義是互聯網最好的審美觀。

我以前就想過一個問題：“為什么蘋果手機只有一個按鈕？”我感覺喬布斯的性格有一點偏執，他追求一種極致的簡潔，可能跟他的理念有關系。他如果能用一個按鈕來實現的話，他絕對不會用兩個按鈕來實現。

“搖一搖”這個功能上線后，Pony發了一封郵件給我，說我們是不是應該仔細考慮一下，如果競爭對手來模仿，會不會在上面疊加一點東西，就說他創新了。我回復說，我們現在的這個功能已經做到極簡化了，競爭對手不可能超過我們了，因為我們是做到了什么都沒有，你要超過我們總要加東西吧，你一加，就超不過我們了。

附文

從創業的第一天，他們就迷信技術的驅動力，幾乎所有精力都投入到研發和迭代之中。2003年，更是開始采取產品經理制，“誰提出，誰領軍”“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定，QQ秀、QQ空間、乃至微信，都不是來自頂層設計，而是業務單元的獨立作業，中基層的自主突破，自下而上提出的，這是非常有戰斗力的企業生態。

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到2014年的春節，一個意外成功讓微信以極其戲劇化的方式，解決了支付的難題。

在2013年的8月，騰訊的支付工具財付通與微信打通，推出微信支付。在很長的時間里，擅長社交工具的騰訊在電商領域一直無法與阿里巴巴抗衡，而微信，尤其是公眾號的繁榮，讓馬化騰看到了新的希望。

在2014年的春節前后，張志東把負責微信業務的同事拉進一個群，提出如何滿足春節期間騰訊傳統的給員工發紅包需求，微信紅包由此誕生。

1月24日，微信紅包測試版傳播速度極快，開發團隊忙著給微信紅包系統擴容，他們向總部申請，調來了10倍于原設計數量的服務器，并抓緊時間修改微信紅包系統的最后細節。

微信紅包還在內測時，一張網絡流傳的截圖顯示，馬化騰又是這個產品的第一批體驗者，他正邀請一些企業老板測試“搶紅包”功能，在這張截圖上，馬化騰發了一個隨機紅包鏈接，50個隨機紅包，人均20元。

數據顯示，從農歷除夕到正月初八這九天時間，800多萬中國人共領取了約4000萬個紅包，每個紅包平均包含10元錢。據此推算，總值四億多元人民幣的紅包在人們的手機中不斷被發出和領取。

騰訊一直沒有對外公布，搶紅包到底為微信帶來了多少新的支付綁定用戶，但是，可以肯定的是，這個沒有任何成本的創意讓騰訊幾乎在一夜之間成為最重要的在線支付服務商，微信通往電商的最后一塊壁壘在民眾的狂歡中被擊碎。

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Do not make me think！——馬化騰

馬化騰曾經提出七個“灰度”的理念，核心是強調用戶需求是產品的核心，產品要小步快跑快速迭代，用BU制來保持組織架構可以靈活應對市場，容忍失敗允許適度浪費鼓勵內部競爭等，都非常值得深思。

馬化騰似乎對一般意義上的戰略或管理并不十分上心，至少在表面上是這樣。這一觀察未必準確，縱觀騰訊的成長歷史，在相當長的時間里，這家企業的轉型及迭代驅動力，并非來自既定的戰略，而是產品的持續創新。

而創新亦非來自于實驗室，而是市場的不斷變換的需求。早1998年，kk就在《新經濟新規則》一書中預見過互聯網企業的這一經典特征，他稱之為 “流變”：網絡經濟從改變進入流變狀態，流變推翻既有事物，為更多創新的誕生提供溫床，這種動態或許被看作 “復合再生”，它源于混亂的邊緣。

他半開玩笑地對我說，喬布斯能在1秒之內讓自己變成“白癡”，我們當然不如他，但一定要讓自己變成“白癡”。

在設計上我們應該堅持幾點:

———不為1%的需求騷擾99%的用戶;

———淡淡的美術，點到即止;

———不能刻意地迎合低齡化。

產品總體構架及運營上，則可以采用下述的策略:

———交互功能：別讓我思考!

———產品設計：讓功能存在于無形之中。

———運營要求：不穩定會功虧一簣！

———總體要求：快速，穩定，功能強，體驗好!

———發現需求：勤看BBS和Blog。